1¡¢企業(y¨¨)的導向有問(w¨¨n)題

 

       許多中小企業(y¨¨)的老板都是業(y¨¨)務(w¨´)出身£¬都知道沒(m¨¦i)有業(y¨¨)務(w¨´)就沒(m¨¦i)有利潤£¬業(y¨¨)務(w¨´)是利潤的源泉£¬所以£¬他們非常注重客戶(h¨´)的要求和反應£¬一切圍繞著(zh¨´)客戶(h¨´)轉£¬對于與客戶(h¨´)打交道的人¡ª¡ª業(y¨¨)務(w¨´)人員也賦予了高于一般管理者的權力£¬致使企業(y¨¨)完完全全成為了客戶(h¨´)的附屬和車(ch¨¥)間£¬而客戶(h¨´)的類(l¨¨i)型和需要又是多種多樣¡¢千?#20839;f(w¨¤n)化的£¬企業(y¨¨)的資源都是有限的£¬滿(m¨£n)足了甲客戶(h¨´)的要求£¬就難以同時(sh¨ª)滿(m¨£n)足乙客戶(h¨´)的要求£¬有時(sh¨ª)候剛按客戶(h¨´)的來(l¨¢i)做£¬客戶(h¨´)可能又更改了要求£¡

 

       總之£¬企業(y¨¨)的一切都隨著(zh¨´)客戶(h¨´)的變化而波動(d¨°ng)£¬企業(y¨¨)總是在追趕著(zh¨´)客戶(h¨´)的腳步£¬卻又永遠無(w¨²)法追上¡£

 

       從理論上來(l¨¢i)說(shu¨­)£¬以客戶(h¨´)為中心是現代企業(y¨¨)的經(j¨©ng)營(y¨ªng)理念£¬企業(y¨¨)應該隨著(zh¨´)客戶(h¨´)的需要而動(d¨°ng)£¬但從操作層面上來(l¨¢i)講£¬這卻是一句空話(hu¨¤)¡£

 

       因為每一個(g¨¨)企業(y¨¨)的存在£¬首先是為了自身的贏(y¨ªng)利£¬企業(y¨¨)的目的是為了自己£¬而為了達到這個(g¨¨)目的£¬它不得不去關(gu¨¡n)注客戶(h¨´)的需要£¬可見(ji¨¤n)£¬自身的?#28304;?#21644;贏(y¨ªng)利是目的£¬滿(m¨£n)足客戶(h¨´)的需要是手段£¬那么當企業(y¨¨)為了滿(m¨£n)足客戶(h¨´)需要而陷入一片混亂£¬并且付出了企業(y¨¨)不能承受的成本和代價(ji¨¤)時(sh¨ª)£¬企業(y¨¨)就應該反?#30002;?#24049;的行為模式了£¬企業(y¨¨)應該思?#30002;?#24049;怎樣才能過(gu¨°)得更好¡£

 

       當企業(y¨¨)思?#30002;?#24049;怎樣才能過(gu¨°)得更好的時(sh¨ª)候£¬管理就開(k¨¡i)始提上了議事日程£¬過(gu¨°)去單純拼市場(ch¨£ng)的做法£¬就開(k¨¡i)始轉向既靠市場(ch¨£ng)更靠?j¨¬)炔?#31649;理的階段£¬企業(y¨¨)經(j¨©ng)營(y¨ªng)的目光開(k¨¡i)始內¡¢外兼顧£¬企業(y¨¨)的行為開(k¨¡i)?#30002;?#21521;了自我控制¡£

 

       計劃部門(m¨¦n)就是企業(y¨¨)自我控制的關(gu¨¡n)健部門(m¨¦n)£¬因為一切外部客戶(h¨´)的要求和信息要變成企業(y¨¨)的行為£¬都需要通計劃的過(gu¨°)濾和干預£¬企業(y¨¨)開(k¨¡i)始逐漸懂得£¬既要滿(m¨£n)足客戶(h¨´)需求£¬但又應該有所選擇的去滿(m¨£n)足£¬既要按客戶(h¨´)的要求去做£¬但又必須將客戶(h¨´)的要求納入到企業(y¨¨)的整體目標中來(l¨¢i)£¬滿(m¨£n)足客戶(h¨´)需求£¬并?#21069;?#20998;之百的聽(t¨©ng)命于客戶(h¨´)£¬而是通過(gu¨°)積極主動(d¨°ng)的引導和溝通達成一致£¬成為企業(y¨¨)和客戶(h¨´)的共同需要£¬然后動(d¨°ng)用企業(y¨¨)資源去達成這個(g¨¨)共同的目標¡£

 

       在這里£¬對客戶(h¨´)需求干預是必須的£¬而?#34892;?#24178;預的前提就是選擇£¬選擇適合于企業(y¨¨)的客戶(h¨´)£¬選擇與企業(y¨¨)的現?#24515;?#21147;和資源相適應的客戶(h¨´)£¬而不是滿(m¨£n)足所有的客戶(h¨´)£¬是既兼顧這客戶(h¨´)需要又兼顧自己需要的前提£¬所以£¬強調企業(y¨¨)自身的目標和需要并不與¡°以客戶(h¨´)為中心¡±相矛盾£¬只有當企業(y¨¨)面對市場(ch¨£ng)£¬什么客戶(h¨´)都想抓住£¬任?#25105;?#20221;訂單都不愿放棄的時(sh¨ª)候£¬這兩種目標£¬即¡°以企業(y¨¨)贏(y¨ªng)利為目標¡±和¡°以客戶(h¨´)為中心¡±才是尖銳對立的£¬而當企業(y¨¨)有選擇的對待客戶(h¨´)的訂單£¬當企業(y¨¨)找準了適合自己的客戶(h¨´)時(sh¨ª)£¬企業(y¨¨)的贏(y¨ªng)利目標和以客戶(h¨´)為中心的理念才會(hu¨¬ )相輔相成£¬合二為一¡£

 

       所?#28304;_切的說(shu¨­)£¬當企業(y¨¨)面臨一種兩難選擇時(sh¨ª)£¬即意味著(zh¨´)企業(y¨¨)還沒(m¨¦i)有真正的做出自己的特色£¬還沒(m¨¦i)有在市場(ch¨£ng)上取得清晰而準確的定位£¬還搖擺不定£¬究竟想與哪些客戶(h¨´)做生意還不很清楚£¬此時(sh¨ª)£¬他們想跟世界上所有的客戶(h¨´)做生意£¬想賺能賺到的所有的錢(qi¨¢n)£¬當然他們知道這不太可能£¬但他們又認為別無(w¨²)他法£¬他們還不能穩定的去做事£¬還不能靠一種做事的風(f¨¥ng)格和特點(di¨£n)去吸引客戶(h¨´)£¬而只能做出來(l¨¢i)以后去取得客戶(h¨´)的認可¡£靠最終的結果£¬而不是風(f¨¥ng)格和特點(di¨£n)贏(y¨ªng)得客戶(h¨´)¡£

 

       他們就跟那些與客戶(h¨´)打交道的其他供應商沒(m¨¦i)有區別£¬客戶(h¨´)隨時(sh¨ª)可能離他而去£¬客戶(h¨´)跟他做生意也只是?#26082;?#21644;隨機¡£

 

       正因為他的生意取決于大量的?#26082;?#21644;隨機£¬他便會(hu¨¬ )不顧一切的抓住每一個(g¨¨)機會(hu¨¬ )£¬因為他不知道和下一個(g¨¨)機會(hu¨¬ )在哪里¡£這是對未來(l¨¢i)沒(m¨¦i)有一點(di¨£n)掌控感所表現出來(l¨¢i)的緊張和忙亂£¬但被企業(y¨¨)自己錯誤的理解成了¡°以客戶(h¨´)為中心¡±和¡°以市場(ch¨£ng)為導向?#20445;?這是一個(g¨¨)謬誤£¬只能證明這樣的企業(y¨¨)尚未成熟£¬或正在走向成熟£¬但絕對不應該理解成他們在成熟的實(sh¨ª)踐著(zh¨´)¡°以客戶(h¨´)為中心¡±的經(j¨©ng)營(y¨ªng)理念¡£

 

       做出這樣的判別是非常重要的£¬因為它告誡許多中小企業(y¨¨)£¬要真正的做好以客戶(h¨´)為中心£¬不是靠這種以混亂為代價(ji¨¤)£¬凡事聽(t¨©ng)命于客戶(h¨´)的方式去實(sh¨ª)現£¬而是靠自己準確的市場(ch¨£ng)定位和特色£¬靠與?#25215;?#39006;(l¨¨i)型的客戶(h¨´)而不是全部客戶(h¨´)形成穩定的關(gu¨¡n)系來(l¨¢i)實(sh¨ª)現£¬生產(ch¨£n)的計劃性£¬恰恰有助于企業(y¨¨)以一種穩定的姿態(t¨¤i)去面對客戶(h¨´)¡£

 

       所以£¬如果企業(y¨¨)因為計劃對需求的干預而導致?#25215;?#23458;戶(h¨´)和訂單的流失£¬那只是表示這些客戶(h¨´)不是企業(y¨¨)的目標客戶(h¨´)£¬是企業(y¨¨)優(y¨­u)化客戶(h¨´)的過(gu¨°)程中必須付出的代價(ji¨¤)£¬往往這樣流失的訂單和客戶(h¨´)并不是能給企業(y¨¨)帶來(l¨¢i)多大贏(y¨ªng)利貢獻的客戶(h¨´)£¬放棄只是遲早的事情¡£

 

 

2¡¢企業(y¨¨)的管理基礎太差

 

       許多中小企業(y¨¨)的管理都建立在經(j¨©ng)驗的基礎上£¬靠著(zh¨´)一些有經(j¨©ng)驗的人在支撐著(zh¨´)£¬管理的對策都存在于這些人的腦袋之中£¬尤其對于生產(ch¨£n)運作管理£¬他們憑著(zh¨´)自己在車(ch¨¥)間干了多年的經(j¨©ng)驗£¬來(l¨¢i)判斷訂單的完工期£¬來(l¨¢i)組織生產(ch¨£n)¡£

 

       但這種判斷和組織有沒(m¨¦i)有充分的根據£¬是否科學(xu¨¦)£¬卻一概不知£¬他們只知道昨天這樣干£¬今天就這樣干£¬今天就這樣干£¬將來(l¨¢i)還這樣干¡£

 

       生產(ch¨£n)可以說(shu¨­)是一種非常復雜而?#20013;?#35201;精確掌控的過(gu¨°)程£¬一個(g¨¨)訂單有許多的品種£¬一種產(ch¨£n)品又有許多的零?#32771;þ£?#27599;個(g¨¨)零?#32771;þÓ中?#35201;經(j¨©ng)過(gu¨°)若干道工序£¬一道工序?#20013;?#35201;物料¡¢人工¡¢設備等各種生產(ch¨£n)要素的準確的配合£¬這一切都如同一臺精確運作的機器£¬它需要內部各個(g¨¨)環(hu¨¢n)節的運作都恰如其分的吻合上£¬它需要精密的計算和管控£¬才能生產(ch¨£n)出好的產(ch¨£n)品£¬才能保持高效£¬然而我們的中小企業(y¨¨)的生產(ch¨£n)管理者們是些什么人呢£¿他們又怎樣的管理著(zh¨´)這臺精密的機器呢£¿

 

        他們是些看見(ji¨¤n)數據就頭疼的人?#26680;?#20497;喜歡在車(ch¨¥)間對著(zh¨´)人和事發(f¨¡)威£¬但他們就怕看一張張枯燥的報表和數據£¬他們認為管理就是管人¡¢管物£¬他們認為管理就是與活生生的人打交道£¬所以£¬他們看起來(l¨¢i)£¬個(g¨¨)個(g¨¨)生龍活虎£¬在車(ch¨¥)間走來(l¨¢i)走去£¬并且總是虎虎生威£¬讓員工見(ji¨¤n)著(zh¨´)就怕£¬他們以為只要工人們怕了他£¬不敢偷懶£¬工廠(ch¨£ng)就管好了£¬管理就到位了£¬不讓人閑著(zh¨´)£¬不讓設備停著(zh¨´)£¬不讓地方空著(zh¨´)£¬這就是這些從大山深處跑了出來(l¨¢i)£¬從農業(y¨¨)勞動(d¨°ng)力轉眼成為了工業(y¨¨)管理者的他們非常樸素的管理理念¡£

 

       他們的祖祖輩輩一代代的傳輸給他們這樣的理念£º只要肯干活£¬就能過(gu¨°)好的生活£¬肯干成為了如今大多數中小私企生產(ch¨£n)管理者的共同的特性和標志¡£這種特質(zh¨¬)的確成就了私企老板的企業(y¨¨)正因為有這群拼命三郎才有許多中小企業(y¨¨)的今天£¬有他們一天十幾個(g¨¨)小時(sh¨ª)的拼打才有了中小私企在市場(ch¨£ng)上的特殊競爭力¡ª¡ª低廉的價(ji¨¤)格¡£

 

       這群人以及他們所率領(l¨«ng)的工人們有點(di¨£n)像50¡ª60年代的一群在理想主義的旗幟下£¬大干快上的前輩們一樣£¬盡管他們的動(d¨°ng)機不同£¬但他們的作用和風(f¨¥ng)格卻非常相似£¬這是同樣有著(zh¨´)實(sh¨ª)干精神和樸素目標的一群人£¬可以說(shu¨­)他們是許多發(f¨¡)達地區私營(y¨ªng)工業(y¨¨)企業(y¨¨)的基石£¬但他們與他們的前輩們一樣£¬都只能代表一個(g¨¨)時(sh¨ª)代£¬而不能代表未來(l¨¢i)£¬因為這些人身上所擁有的只是工廠(ch¨£ng)這臺機器誕生時(sh¨ª)所需要的蠻干和吃苦£¬而他們身上所缺乏的£¬卻是讓這臺機器高效運轉所需要的精確的計算和運疇的能力¡£

 

       所以£¬他們可以讓車(ch¨¥)間顯得熱火朝天£¬呈現一片繁忙景象£¬但卻不能保證什么時(sh¨ª)候出貨£¬他們可以讓全世界的人都知道£¬他們已經(j¨©ng)忙得夠熗了£¬但實(sh¨ª)在難以準時(sh¨ª)完工£¬原因可能是有幾種物料沒(m¨¦i)能準時(sh¨ª)送到¡£當然缺物料是供應商的錯¡¢是采購的錯£¬或者誰(shu¨ª)都沒(m¨¦i)錯£¬只是因為他們不能閑著(zh¨´)¡£

 

       也可能是原本準時(sh¨ª)完工£¬但偏偏設備又出了問(w¨¨n)題£¬還可能是因為中途插了一個(g¨¨)訂單£¬而打亂了生產(ch¨£n)的正常秩序£¬總之原因非常的多£¬一切都難以預料£¬他們唯一能做到的就是他們非常的多£¬一切都難以預料£¬他們唯一能做到的就是他們非常的賣(m¨¤i)力£¬而最難以做到的是準確的預計£¬他們認為一切都無(w¨²)法預計£¬其實(sh¨ª)他們壓根兒就沒(m¨¦i)有做過(gu¨°)預計£¬他們只是感覺(ju¨¦)£¬感覺(ju¨¦)應該沒(m¨¦i)問(w¨¨n)題£¬感覺(ju¨¦)三天可以?#22238;›£?#19968;切全憑感覺(ju¨¦)£¬這就是目前許多中小私企管理人員的實(sh¨ª)際£¬在這樣的管理背景下£¬混亂和低效是自然的事¡£

 

        目前的許多中小私企£¬就像一臺無(w¨²)法看清內部運轉狀況的機器¡£

 

       我們把訂單下到車(ch¨¥)間¡¢倉庫¡¢采購£¬就如同把材料送進(j¨¬n)了這臺黑箱一般的機器£¬誰(shu¨ª)都不知道究竟什么時(sh¨ª)候能出來(l¨¢i)£¬出來(l¨¢i)的東西究竟有沒(m¨¦i)有問(w¨¨n)題£¬沒(m¨¦i)有出來(l¨¢i)的話(hu¨¤)又卡在了何處¡£

 

       一切像是聽(t¨©ng)天由命脈£¬一切要?#21487;系?#20445;佑£¬有的企業(y¨¨)會(hu¨¬ )因為裝配車(ch¨¥)間的某個(g¨¨)?#32771;?#38656;要返工£¬而無(w¨²)人追蹤返工件的情況£¬竟使得正常的裝配期停滯十天以上£¬有的企業(y¨¨)全憑老板每天的跟進(j¨¬n)£¬如果老板不跟進(j¨¬n)£¬就會(hu¨¬ )有一半的貨出不來(l¨¢i)£¬就算老板在裝配車(ch¨¥)間跟進(j¨¬n)出貨£¬也往往得加班加點(di¨£n)£¬這種情況并不完全是因為出貨多¡¢任務(w¨´)重£¬很多的情況是大部份裝配所需的零?#32771;?#24050;生產(ch¨£n)出來(l¨¢i)£¬但有一¡¢二種或一¡¢二件卻還在別的車(ch¨¥)間£¬或在倉庫或采購途中£¬整個(g¨¨)的生產(ch¨£n)過(gu¨°)程£¬監控工作做得很差£¬只有要出貨時(sh¨ª)£¬一切才開(k¨¡i)始普得明朗£¬缺多少£¿缺什么?#38752;?#22312;何處£¿才開(k¨¡i)?#23478;?#36215;了各個(g¨¨)相關(gu¨¡n)環(hu¨¢n)節的注意£¬并且成為了他們重點(di¨£n)解決和攻克的目標£¬所以£¬老板成為了生產(ch¨£n)的總控制£¬總調度£¬出貨成為了檢驗企業(y¨¨)一切問(w¨¨n)題的標尺£¬從進(j¨¬n)到出整個(g¨¨)過(gu¨°)程中發(f¨¡)生的問(w¨¨n)題£¬卻沒(m¨¦i)有一個(g¨¨)人清清楚楚的知道和掌控£¬如同一個(g¨¨)黑箱£¬人們看不清里面發(f¨¡)生了什么£¬只能從結果上判別斷發(f¨¡)生過(gu¨°)什么£¬這就是許多中小私企生產(ch¨£n)管理的實(sh¨ª)際¡£

 

       千萬(w¨¤n)不要認為這樣的企業(y¨¨)不掙錢(qi¨¢n)¡¢沒(m¨¦i)客戶(h¨´)£¬其實(sh¨ª)這樣的企業(y¨¨)依然在掙錢(qi¨¢n)¡¢在生存£¬生存得了多久難說(shu¨­)£¬但至少已生存了好幾年£¬并且也為老板創(chu¨¤ng )造了每年幾百萬(w¨¤n)的利潤¡£

 

       這是事實(sh¨ª)£¬盡管難以理解£¬特別是在許多管理水平遠遠高過(gu¨°)這些私企的國有企業(y¨¨)£¬紛紛倒閉的時(sh¨ª)候 £¬這樣的企業(y¨¨)竟然還能生存£¬而?#19968;?#24471;不是很差£¬的確讓人費解£¬也許它靠的是對管理人員和一線(xi¨¤n)員工的勞動(d¨°ng)力的無(w¨²)時(sh¨ª)間限制的使用£¬問(w¨¨n)題雖多£¬但出了問(w¨¨n)題£¬哪怕半夜£¬管理人員也得起來(l¨¢i)解決問(w¨¨n)題£¬員工再?#37327;?#20063;必須保證出貨£¬這種消耗戰¡¢疲勞戰的打法彌補了管理上的不足£¬也是國企所做不到的£¬但消耗戰¡¢疲勞戰盡管解決了企業(y¨¨)不少突然發(f¨¡)生和發(f¨¡)現的問(w¨¨n)題£¬彌補過(gu¨°)程控制不力所產(ch¨£n)生的許多漏洞£¬但卻帶來(l¨¢i)了人同的大量流失和長(ch¨¢ng)期戰斗力的銳減£¬直接的結果就是企業(y¨¨)團隊不穩¡¢成本居高不下£¬表現波動(d¨°ng)難料£¬問(w¨¨n)題的根本出路在于過(gu¨°)程控制£¬在于打開(k¨¡i)這個(g¨¨)黑箱£¬讓人看清楚里面究竟發(f¨¡)生了什么£¬是怎樣發(f¨¡)生的¡£

 

       其實(sh¨ª)£¬包括老板在所有管理人員天天都在企業(y¨¨)¡¢車(ch¨¥)間泡著(zh¨´)£¬一切的事情£¬都是他們親手做出來(l¨¢i)的£¬親眼看到的¡£那么又為什么說(shu¨­)他們看不清這個(g¨¨)黑箱中發(f¨¡)生的事呢£¿這個(g¨¨)黑箱究竟指什么£¬又是怎樣造成的呢£¿

 

       首先£¬我們每一位企業(y¨¨)生產(ch¨£n)者或管理者£¬都從事著(zh¨´)某一個(g¨¨)部門(m¨¦n)或某一個(g¨¨)崗位的工作£¬他們親眼所見(ji¨¤n)£¬親手所做的大多是局部的細節的工作£¬細節和局部就是他們的全部£¬而企業(y¨¨)的分工所造成的局部和細節是整體的分解£¬缺乏全局觀(gu¨¡n)念是他們的位置和視野所決定的£¬統疇和協(xi¨¦)調不是他們的職責¡£

 

       其次£¬對于處在一種統疇¡¢協(xi¨¦)調位置上的人而言£¬對細節的真實(sh¨ª)把握又是他們的難點(di¨£n)£¬因為他可以游走于各個(g¨¨)車(ch¨¥)間或各個(g¨¨)部門(m¨¦n)£¬能看到正在發(f¨¡)生的一切£¬這也就是我們平常所說(shu¨­)的真實(sh¨ª)£¬或者叫事實(sh¨ª)£¬這是絕大多數管理者所能知道的真實(sh¨ª)£¬而這種真實(sh¨ª)的價(ji¨¤)值卻非常的低¡£

 

       因為這種真實(sh¨ª)與最終的結果之間有一個(g¨¨)漫長(ch¨¢ng)的過(gu¨°)程£¬這一漫長(ch¨¢ng)的過(gu¨°)程是由無(w¨²)數個(g¨¨)這種真實(sh¨ª)的片斷所構成的£¬就如同一個(g¨¨)產(ch¨£n)品£¬是經(j¨©ng)過(gu¨°)原材料的采購¡¢驗貨¡¢入庫¡¢發(f¨¡)貨£¬車(ch¨¥)間的準備¡¢分工¡¢領(l¨«ng)料¡¢上機¡¢加工¡¢運送¡¢等待¡¢再加工¡¢入庫等許多個(g¨¨)環(hu¨¢n)節所構成的£¬而這許多個(g¨¨)環(hu¨¢n)節卻在空間上£¬由不同的人£¬不同的部門(m¨¦n)£¬在不同的地點(di¨£n)完成著(zh¨´)£¬在時(sh¨ª)間上£¬由這分布各處的人和物推進(j¨¬n)著(zh¨´)¡£

 

       我們看到的是某一時(sh¨ª)間?#20301;?#26576;一空間內的真實(sh¨ª)£¬然而£¬最終的產(ch¨£n)品卻出在這無(w¨²)數個(g¨¨)真實(sh¨ª)片斷的集成上£¬片斷的真實(sh¨ª)是我們能看到的甚至是我們所做的£¬但這種真實(sh¨ª)片斷的集成卻不能上眼看?#20132;?#19968;步做到£¬它需要我們對這種片斷的真實(sh¨ª)關(gu¨¡n)系有準確的把握和了解£¬正如同我們能看到車(ch¨¥)間正在做什么£¬我們還無(w¨²)法做出準確的判別斷£¬我們還必須知道£¬它們要做多久£¬什么時(sh¨ª)間可以到達另一道工序或車(ch¨¥)間£¬而另一道工序或車(ch¨¥)間在哪個(g¨¨)時(sh¨ª)間又處在一種什么狀態(t¨¤i)£¬也就是說(shu¨­)£¬我們要了解£¬現在各個(g¨¨)地方所發(f¨¡)生的一切£¬在今后的許多時(sh¨ª)間內£¬將會(hu¨¬ )怎樣變化£¬我們才能準確判斷出結果怎樣£¬否則就只能等結果出來(l¨¢i)了再說(shu¨­)£¬最關(gu¨¡n)健的£¬是要知道各道工序¡¢各個(g¨¨)崗位¡¢各個(g¨¨)人他們所做的事情之間的關(gu¨¡n)系£¬這種關(gu¨¡n)系自然包括先后的因果的關(gu¨¡n)系£¬但最重要的是£¬它們必須是量化的¡£只有數量化的掌握了這諸多事情的關(gu¨¡n)系£¬才能得出一個(g¨¨)精確的結論£¬否則就只能是大概或者可能¡£

 

       也就是說(shu¨­)£¬對企業(y¨¨)生產(ch¨£n)產(ch¨£n)品過(gu¨°)程中的各個(g¨¨)方面¡¢各個(g¨¨)環(hu¨¢n)節以及這些環(hu¨¢n)節和方方面面的關(gu¨¡n)系進(j¨¬n)行量化的把握£¬才是我們所真正需要的事實(sh¨ª)£¬而這種事實(sh¨ª)£¬卻不能單憑經(j¨©ng)驗得來(l¨¢i)£¬單憑到現場(ch¨£ng)就能看到£¬單靠埋頭苦干就能干出來(l¨¢i)¡£它需要經(j¨©ng)驗的總結¡¢分析£¬需要對許許多多生產(ch¨£n)數據的搜集¡¢整理¡¢累積£¬而這對許多中小私企而言£¬卻是非常困難的事£¬因為他們既沒(m¨¦i)有這樣做事的習慣£¬又沒(m¨¦i)有這樣干卅和?#24515;?#21147;干事好這事的人£¬大多?#36947;?#26495;本身就是一些愿意整天跟人打交道£¬而不愿片刻與數據打交道的人¡£數據化管理的落后是這些企業(y¨¨)管理體制水平低下的核心¡£

 

        這些企業(y¨¨)的老板以及他所帶的人都是一些充滿(m¨£n)了務(w¨´)實(sh¨ª)精神的人£¬他們認為生產(ch¨£n)就是把產(ch¨£n)品做出來(l¨¢i)£¬把貨交出去£¬再把訂單爭回來(l¨¢i)£¬再生產(ch¨£n)出來(l¨¢i)£¬再交出去£¬如?#25628;?#29872;(hu¨¢n)往復£¬所以他們關(gu¨¡n)注的點(di¨£n)都是過(gu¨°)程結束的點(di¨£n)£¬過(gu¨°)程是這些老板們不太關(gu¨¡n)注的£¬所以生產(ch¨£n)過(gu¨°)程的分析¡¢研究£¬生產(ch¨£n)過(gu¨°)程中許多數據的采集¡¢分析¡¢改進(j¨¬n)等等都不是老板們關(gu¨¡n)注的重點(di¨£n)£¬一句話(hu¨¤)£¬做得出來(l¨¢i)就行£¬做不出來(l¨¢i)怎樣分析都沒(m¨¦i)用¡£

 

       這其實(sh¨ª)是老板經(j¨©ng)營(y¨ªng)的盲點(di¨£n)£¬這種所謂的務(w¨´)實(sh¨ª)精神是企業(y¨¨)管理升級的瓶頸£¬曾經(j¨©ng)有家企業(y¨¨)的老板在回憶企業(y¨¨)一段時(sh¨ª)期的準時(sh¨ª)出貨率時(sh¨ª)£¬自信的認為應該有90%以上£¬但當我們幫他拿出統計數據時(sh¨ª)£¬老板愣住了£¬因為數據顯示只有50%£¬相差了40%老板竟然未知£¬因為他憑感覺(ju¨¦)£¬好像客戶(h¨´)對出貨也還是基本滿(m¨£n)意£¬便認為準時(sh¨ª)出貨?#20160;?#26371;(hu¨¬ )很低¡£

 

       這一方面是因為業(y¨¨)務(w¨´)人員和生產(ch¨£n)管理人員沒(m¨¦i)有將真實(sh¨ª)情況完全告訴他£¬怕他發(f¨¡)火£¬業(y¨¨)務(w¨´)人員自己做了許多工作£¬掩蓋了問(w¨¨n)題£¬另一方面也是因為客戶(h¨´)習慣了他們的?#22238;?#26041;式£¬見(ji¨¤n)怪不怪£¬不想過(gu¨°)多抱怨£¬但交期要求特別準時(sh¨ª)和緊急的訂?#25105;?#33324;就不會(hu¨¬ )下給這家企業(y¨¨)£¬所以£¬他得到的往往是交期要求不高的客戶(h¨´)訂單£¬當然這樣的客戶(h¨´)訂單往往利潤就較?#20572;?#24182;且這種客戶(h¨´)穩定性也不高¡£

 

       總之£¬對那些業(y¨¨)務(w¨´)等£¬忙而管理水平不高的企業(y¨¨)£¬?#25105;?#21462;一組數據£¬就能讓老板嚇一跳£¬也能發(f¨¡)現一系列的管理問(w¨¨n)題£¬甚?#37327;?#33021;顛覆老板和管理者們的感覺(ju¨¦)和判斷¡£

 

       只有人和事£¬而沒(m¨¦i)有數據£¬這是中小私企的病根£¬他們認為管理就是管人¡¢管事£¬所以£¬他們眼睛里£¬頭腦中只有活生生的人和事£¬而看不到這些人和事背后的數£¬其實(sh¨ª)恰恰是這個(g¨¨)數才反映了事物之間的本質(zh¨¬)聯(li¨¢n)系和發(f¨¡)展變化的規律£¬人和事是表像£¬它很容易引起人們的關(gu¨¡n)注£¬它因為生動(d¨°ng)和豐富多樣£¬極易影響人的感覺(ju¨¦)£¬數是事物之間的本質(zh¨¬)關(gu¨¡n)系¡£

 

       因為抽象而不容易被人感知£¬因為理性而不容易成為人們興奮的焦點(di¨£n)£¬但卻是這個(g¨¨)世界上£¬?#20154;?#26377;豐富多彩的表像更本質(zh¨¬)的東西£¬只有掌握它£¬才能獲得自由£¬才能駕馭你所賴(l¨¤i)以生產(ch¨£n)或生活的事物£¬人單純憑經(j¨©ng)驗是難以從表像進(j¨¬n)入本質(zh¨¬)的£¬長(ch¨¢ng)時(sh¨ª)間的感受和感覺(ju¨¦)并不能使人的認識直達事物背后的數£¬正如同整天上樓梯的人不一定知道樓梯的階數一樣£¬它需要仔細的觀(gu¨¡n)察£¬?#34892;?#36996;需要長(ch¨¢ng)期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的規律£¬才能取得我們計劃¡¢統疇時(sh¨ª)所需要的數據¡£

 

       從某種意義上說(shu¨­)£¬管理的對象應該是各種各樣的數據¡£因為企業(y¨¨)用得最多的管理工具是人的大腦£¬而我們大腦這個(g¨¨)工具加工的對象就是各種各樣的資訊¡¢信息£¬而管理水平不高的企業(y¨¨)內這些資訊¡¢信息£¬呂量的都是以經(j¨©ng)驗¡¢感覺(ju¨¦)¡¢印象等等形式而存在£¬其特征是概括¡¢生動(d¨°ng)£¬但模糊¡¢不精確¡¢不確定£¬當這些模糊¡¢不精確的材料經(j¨©ng)過(gu¨°)我們大腦的加工后£¬生成的判斷¡¢結論自然也是模糊和不確定的£¬所以許多企業(y¨¨)管理中的不確定性就深藏在大腦這種管理工具加工的材料的特性中£¬只有改變這些輸入大腦的材料£¬讓它們具有數據化的¡¢精確的¡¢可度量的特征£¬經(j¨©ng)過(gu¨°)處理品后輸出的才有可能是精確的¡¢可衡量的¡£當然在這樣的情況下£¬對于加工的¡°工具¡±就提出了更高的要求¡£

 

 

3¡¢企業(y¨¨)管理¡°工具¡±存在的問(w¨¨n)題

 

       如上所述£¬企業(y¨¨)用得最多的管理工具是人的大腦¡£當我們將管理的對象理解成人和物時(sh¨ª)£¬許多人的大腦是夠用的£¬企業(y¨¨)內部大量的傳統型人才£¬包括老板本人£¬大多是些既具有吃苦耐勞的精神£¬又擁有超出一般人的智慧的人£¬僅僅讓他?#20839;?#33287;人和物打交道£¬他們會(hu¨¬ )毫不遜色£¬他們的智慧和品質(zh¨¬)是支持他們的從事對人和物的管理£¬但與數據打交道£¬他們便暈露出了內在的不足¡£

 

       當我們將管理的對象£¬理解成數據£¬將大腦這種工具加工的材料理解成數據時(sh¨ª)£¬我們的傳統型人才£¬包括許多老板本身都變得不再是合格的管理者了£¬一個(g¨¨)人擁?#26143;?#21214;的品性也罷£¬擁有超過(gu¨°)常人的智慧也罷£¬這些都不能自然而然的提升他們與數據打產(ch¨£n)道的能力£¬因為對數據的敏感和興趣與個(g¨¨)人所受的教育以及他的知識結構有關(gu¨¡n)¡£

 

       數據是理性的¡¢枯燥的£¬沒(m¨¦i)有一定的理工科的教育背景£¬沒(m¨¦i)有誰(shu¨ª)會(hu¨¬ )天然的愛(¨¤i)上這些枯燥乏味的東西£¬同時(sh¨ª)£¬接受某種數據處理能力也是必須要以知識作為基礎的£¬它是長(ch¨¢ng)期訓練的結果£¬這或許才是企業(y¨¨)為什么到了一定階段£¬就必須要引入大量的專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才£¬淘汰掉大部份傳統人才的真正原因¡£

 

       并不是因為專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才的智慧在傳統人才之上£¬?#34892;?#20659;統人才其實(sh¨ª)是非常聰明的£¬也并不是專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才管人管物的能力在傳統人才之上£¬?#34892;?#23560;(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才£¬比如許多畢業(y¨¨)不久的大學(xu¨¦)生£¬根本就不具備多少管人管物的能力和經(j¨©ng)驗£¬也不完全是因為專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才擁有的知識超過(gu¨°)傳統人才£¬許多專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才所學(xu¨¦)的大學(xu¨¦)知識在企業(y¨¨)都用不了多少£¬而是因為專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才經(j¨©ng)過(gu¨°)多年的專(zhu¨¡n)業(y¨¨)訓練£¬練就了對數據的敏感和興趣£¬以及搜索¡¢分析¡¢處理數據的能力£¬他們喜歡£¬同時(sh¨ª)也擅長(ch¨¢ng)于用數據說(shu¨­)話(hu¨¤)¡£

 

       相對而言£¬缺乏一定的專(zhu¨¡n)業(y¨¨)訓練的傳統型人才及老板本人£¬都天然的喜歡許多?#34892;?#30340;生動(d¨°ng)和東西£¬他們擅于與活生生的人和現實(sh¨ª)的物打交道£¬他們的大腦是?#34892;?#30340;£¬思考是形象的£¬這是兩種思維方式和大腦結構的區別£¬是不可能在短時(sh¨ª)間內通過(gu¨°)學(xu¨¦)習所彌補的£¬是多年的行事習慣¡£

 

       所以£¬盡管那些專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才不具備管人管事的能力£¬但依然要引進(j¨¬n)他們£¬因為經(j¨©ng)驗和能力£¬可以隨著(zh¨´)進(j¨¬n)入企業(y¨¨)的時(sh¨ª)間得到提高£¬但反過(gu¨°)來(l¨¢i)£¬讓已經(j¨©ng)成型和成熟了的人£¬去養成另一種思維的習慣£¬由?#34892;?#35722;?y¨­u)?#29702;性£¬?#23578;?#35937;變?y¨­u)?#25277;象£¬則要困難得多£¬并且對于大多數人而言£¬這其實(sh¨ª)是一種不可能實(sh¨ª)現的過(gu¨°)程¡£

 

       只有把現代管理的本質(zh¨¬)定位在數據的管理上£¬各種專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才的引入才有了真正的基礎£¬否則為引入大學(xu¨¦)生而引入大學(xu¨¦)生£¬許多企業(y¨¨)都遭遇了失敗£¬因為他們往往發(f¨¡)現£¬這些大學(xu¨¦)生并不比許多傳統人才更有用£¬人不見(ji¨¤n)得更聰明£¬經(j¨©ng)驗也不夠£¬知識又用不上£¬論勤備卻比許多傳統人才差很多£¬完全看不出引入他們的價(ji¨¤)值¡£

 

       于是老板們感?#20132;?#24515;£¬感到大學(xu¨¦)教育的失敗£¬感到人才的缺乏£¬只好又用回傳統人才£¬然而時(sh¨ª)間一久£¬又會(hu¨¬ )生出對傳統人才的不滿(m¨£n)£¬因為老板們很清楚£¬不論國內¡¢國外的企業(y¨¨)£¬真正做大了的£¬肯定都是許多受過(gu¨°)良好教育的人在企業(y¨¨)杠大累£¬當然£¬并不是說(shu¨­)£¬傳統人才在這樣的企業(y¨¨)里完全沒(m¨¦i)有一席之地£¬而是從主體來(l¨¢i)說(shu¨­)£¬無(w¨²)論技術(sh¨´)和管理£¬專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才都占到了很高的比例£¬他知道£¬靠目前的這幫人£¬是沒(m¨¦i)有辦法幫他把企業(y¨¨)做大的£¬于是又想到了換人£¬然而又會(hu¨¬ )失敗£¬于是周而復始£¬走馬燈游戲不斷的玩了下去£¬他們很難理解的問(w¨¨n)題出在哪里£¿

 

 

4¡¢問(w¨¨n)題出在哪里呢£¿

 

       問(w¨¨n)題在于專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才的引入£¬不僅僅是補充幾個(g¨¨)人才資源的事£¬而是意味著(zh¨´)企業(y¨¨)管理模式的變革£¬意味著(zh¨´)企業(y¨¨)應該從傳統的情感管理走向數據管理£¬將管理的對象由對人和物的控制£¬上升到對各種數據的控制£¬當然不是完全放棄對人和物的控制£¬但這是基層管理人員所做的事¡£

 

       越往高層£¬越靠對數據的控制£¬而不是對現場(ch¨£ng)的控制來(l¨¢i)實(sh¨ª)現管理的目標£¬但沒(m¨¦i)有幾個(g¨¨)老板意識到這一點(di¨£n)£¬他們認為水就是招幾個(g¨¨)受過(gu¨°)大學(xu¨¦)教育的人嗎£¿不就是用一用這些有良好教育背景的人的知識和智慧嗎£¿

 

       當老板們這樣理解這件事時(sh¨ª)£¬失敗就注定要出現£¬因為這些受過(gu¨°)良好教育的人£¬根本就沒(m¨¦i)有一個(g¨¨)好的平臺讓他去發(f¨¡)揮£¬也根本就沒(m¨¦i)有許多需要受過(gu¨°)良好教育的?#22235;?#35299;決的問(w¨¨n)題£¬等著(zh¨´)他?#20839;?#35299;決£¬他們所從事的完全是傳統人才原來(l¨¢i)所從事的工作£¬做事的程序和內容也與傳統人才差不多£¬而在這樣的平臺上£¬他們不見(ji¨¤n)得比傳統人才干得更好£¬于是要么他們眼睜睜的看到自己的無(w¨²)奈和無(w¨²)能£¬要么嘗試著(zh¨´)進(j¨¬n)行改革£¬做一些與他們的教育背景有一定關(gu¨¡n)聯(li¨¢n)的事£¬如進(j¨¬n)行一些流程的發(f¨¡)言權造£¬或進(j¨¬n)行一些數據的搜索和分析£¬嘗試著(zh¨´)用數據來(l¨¢i)說(shu¨­)話(hu¨¤)£¬來(l¨¢i)分析企業(y¨¨)運作過(gu¨°)程中的一些問(w¨¨n)題£¬來(l¨¢i)進(j¨¬n)行生產(ch¨£n)的?#25165;?#31561;等£¬但?#25307;?#19981;大¡£

 

       因為老板并不知道這些改革的價(ji¨¤)值£¬老板只看人和事管到了沒(m¨¦i)有£¬產(ch¨£n)品有沒(m¨¦i)有準時(sh¨ª)生產(ch¨£n)出來(l¨¢i)£¬任務(w¨´)有沒(m¨¦i)有準時(sh¨ª)完成£¬至于這些人通過(gu¨°)什么途徑來(l¨¢i)達到這個(g¨¨)目的£¬他是不太關(gu¨¡n)心的£¬而這些人所做的事也不是立竿見(ji¨¤n)影就有顯著(zh¨´)效果的£¬于是£¬大多數想做改革£¬想做得不一樣的專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人地積給老板留下了一些點(di¨£n)子很多£¬腦袋很活£¬但不務(w¨´)實(sh¨ª)的印象而最終離了企業(y¨¨)£¬這就是企業(y¨¨)老板與專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才共同的悲劇¡£

 

        所以£¬不對企業(y¨¨)的管理模式進(j¨¬n)行徹底的改造£¬不將數據化的管理做為企業(y¨¨)全方位的一項任務(w¨´)£¬一個(g¨¨)目標去達成£¬專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才是無(w¨²)法導入的£¬進(j¨¬n)入了企業(y¨¨)也站不住腳¡£

 

       其實(sh¨ª)£¬不僅僅對專(zhu¨¡n)業(y¨¨)人才的引入是如此£¬許多管理工具的引入同樣存在這樣的問(w¨¨n)題¡£

 

       如MRP£¨企業(y¨¨)物料需求計劃軟件£©¡¢ERP£¨企業(y¨¨)資源計劃軟件£©的引入都同樣面臨這樣的?#32622;æ£?#36889;些在國外許多企業(y¨¨)都證明行之?#34892;?#30340;管理工具£¬在國內企業(y¨¨)的成功率很?#20572;?#23601;說(shu¨­)明了這些工具導入有一個(g¨¨)土壤的問(w¨¨n)題£¬這土壤是什么呢£¿有的人把他抽象化的稱(ch¨¥ng)之為管理平臺£¬這等于什么也沒(m¨¦i)說(shu¨­)£¬其實(sh¨ª)它就是一個(g¨¨)數據化管理的問(w¨¨n)題¡£

 

       當一個(g¨¨)企業(y¨¨)整個(g¨¨)的生產(ch¨£n)過(gu¨°)程¡¢管理過(gu¨°)程£¬沒(m¨¦i)有多少數據產(ch¨£n)生£¬也沒(m¨¦i)有多少數據在傳輸£¬也沒(m¨¦i)有多少數據要處理£¬一切都靠人的現場(ch¨£ng)管理£¬都靠人對人或對物的管理來(l¨¢i)實(sh¨ª)現時(sh¨ª)£¬它就根本沒(m¨¦i)有產(ch¨£n)生對上述軟件的需求¡£

 

       只有當企業(y¨¨)本身有了大量的數據要處理£¬當企業(y¨¨)大量的資訊¡¢信息都是以數據的方式而存在£¬軟件的引入就是自然而然的事£¬因為?#22235;X的處理速?#21462;?#23481;量等都無(w¨²)法勝任這種大數量的處理工作£¬只有依賴(l¨¤i)于軟件?#21040;y和電腦來(l¨¢i)完成這個(g¨¨)任務(w¨´)¡£

 

       所以£¬信息化的前提是企業(y¨¨)運作的數據化£¬或者說(shu¨­)企業(y¨¨)必須的情感化管理改造成數據化管理£¬不管企業(y¨¨)目前的數據化程度如何£¬有了這種明確的方向和需求£¬軟件的導入才能成功£¬因為軟件只是一種工具£¬是一種處理各種數據¡¢生成各種數據的工具£¬企業(y¨¨)沒(m¨¦i)有大量的數據等待處理£¬或者不需要用數據來(l¨¢i)形成工作指令£¬為上軟件而上軟件£¬是注定要失敗的¡£

 

       管理軟件的導入意味著(zh¨´)管理模式的變革£¬意味著(zh¨´)憑經(j¨©ng)驗¡¢憑?#26143;é¡?#24977;感覺(ju¨¦)來(l¨¢i)進(j¨¬n)行的管理將讓位于憑數據來(l¨¢i)進(j¨¬n)行管理£¬人們互相溝通¡¢交流的內容將由大量的數據構成£¬人們思維的元素也將以數據為主£¬關(gu¨¡n)注的焦點(di¨£n)也將是各種數據化了的指標£¬而不僅僅是現場(ch¨£ng)£¬當然不是說(shu¨­)?#34892;?#30340;管理£¬對人和物的現場(ch¨£ng)控制就需要了£¬而是在整個(g¨¨)管理內容的構成上£¬數據化的內容將占到較高的比例£¬而情感管理則處在一種輔助的位置上£¬人對人和物的現場(ch¨£ng)控制成為了許多數據的來(l¨¢i)源£¬同時(sh¨ª)也是實(sh¨ª)現各種數據化指令的途?#20581;?#36889;里并不是說(shu¨­)現在的許多中小私企就沒(m¨¦i)有一點(di¨£n)數據管理的意識£¬只是就數據的精確度以及所涉及的范圍而言£¬許多中小私企的管理應該脫離數據化管理還有很長(ch¨¢ng)的距離¡£

 

       沒(m¨¦i)有意識到需要進(j¨¬n)行這種管理模式變革的企業(y¨¨)£¬引入管理軟件后失敗£¬是正常不過(gu¨°)的事¡£

 

       因為人們的習慣¡¢人的觀(gu¨¡n)念¡¢做事的方式還沒(m¨¦i)有改造過(gu¨°)來(l¨¢i)以前£¬軟件是難以運行好的£¬因為既沒(m¨¦i)有工具加工需要的材料¡ª¡ª數據£¬又沒(m¨¦i)有喜歡使用這種工具的人£¬工具再好也不能自己使用自己£¬自己發(f¨¡)揮自己的價(ji¨¤)值£¬當然要失敗¡£

 

       有的管理軟件供應商在上軟件之前£¬也為企業(y¨¨)作一些流程改造的工作£¬也教企業(y¨¨)怎樣搜集數據£¬但起到效果并不明顯£¬因為他們沒(m¨¦i)有著(zh¨´)眼于對人的改造£¬管理模式的改變一定是人的改變£¬或者同樣的人發(f¨¡)生了變化£¬或者換了不同的人£¬除此以外£¬別無(w¨²)他法¡£

 

       要想人不變£¬而改變管理模式£¬這是根本不可能的£¬沒(m¨¦i)有一個(g¨¨)管理軟件供應商會(hu¨¬ )將自己定位在改造企業(y¨¨)的人這個(g¨¨)層面上£¬他們認為那不是他們的事£¬也的確不是他們的事£¬那是誰(shu¨ª)的事呢£¿不管是誰(shu¨ª)的事£¬都是必須要做£¬而且必須先做的事¡£

 

       當一個(g¨¨)老板準備在管理軟件上投資10萬(w¨¤n)或幾十萬(w¨¤n)時(sh¨ª)£¬應該對與這種投資相配套的管理團隊的改造的投資有一個(g¨¨)預算£¬并且先期進(j¨¬n)行£¬這樣的成功率將會(hu¨¬ )高很多¡£遺憾的是很少有人這樣去想和做£¬因為他們太將管理軟件做為一件工具來(l¨¢i)對待了£¬太把目光放在信息化¡¢高科技等概念上了£¬而忘了數據化這個(g¨¨)簡(ji¨£n)單的前提£¬忘了數據化管理這種管理模式的轉變¡£

 

       不僅管理軟件的導入存在這樣的問(w¨¨n)題£¬績(j¨¬)效考核做為一種?#34892;?#30340;管理工具在國內許多中小私企的失敗£¬再次證明了這種問(w¨¨n)題的普遍性£¬績(j¨¬)效考核是對各類(l¨¨i)管理人員進(j¨¬n)行各項指標的完成情況的考核£¬這里的指標是以數據的形式而存在的£¬并且絕大多數都是根據一些生產(ch¨£n)過(gu¨°)程中直接產(ch¨£n)生的數據推算出來(l¨¢i)的£¬如果沒(m¨¦i)有辦法取得這些原始數據或者數據不真實(sh¨ª)£¬最終的結果也是沒(m¨¦i)有含義的£¬要么怎么努力也達不成指標£¬要么輕輕松松就達成了指標£¬這都失去了考核的本意¡£

 

       ISO9000質(zh¨¬)量管理體系在許多中小私企沒(m¨¦i)有產(ch¨£n)生應有的效果也與企業(y¨¨)的數據化管理有關(gu¨¡n)£¬ISO9000認證在許多的企業(y¨¨)成為了一種擺設£¬企業(y¨¨)的行為與程序文件的內容完全是兩碼事£¬文件根本就不指導企業(y¨¨)的行為£¬而是拿到認證以后£¬就鎖在柜?#27704;ï£?#28961;(w¨²)人去管£¬有的企業(y¨¨)甚至花錢(qi¨¢n)請人寫(xi¨§)文件¡¢搞認證¡¢假簽名£¬不一而足£¬目的就是為?#22235;?#35657;¡£

 

為什么ISO9000認證并沒(m¨¦i)?#24515;?#32102;企業(y¨¨)帶來(l¨¢i)大的改觀(gu¨¡n)呢£¿

 

       因為ISO9000認證本身只是針對企業(y¨¨)的運作流程和職責進(j¨¬n)行的一些固化¡¢規定¡¢完?#30130;?#24182;沒(m¨¦i)能觸及到企業(y¨¨)管理的深層次根基上£¬沒(m¨¦i)能針對企業(y¨¨)運作的數據化程度和數據化管理提供解決方案£¬沒(m¨¦i)能從根本上改變企業(y¨¨)情感管理的模式£¬在企業(y¨¨)情感管理的模式下£¬ISO9000中許多行之?#34892;?#30340;規定都成了一派空文£¬因為情感的¡¢?#34892;?#26481;西左右了一切£¬就沒(m¨¦i)有什么不可以更改的£¬就沒(m¨¦i)有什么能夠被規定的£¬只有當企業(y¨¨)管理中去掉了許多生動(d¨°ng)活潑的?#34892;?#22240;素£¬而補充許多冷冰冰的£¬但卻客觀(gu¨¡n)真實(sh¨ª)¡¢充滿(m¨£n)理性的數據時(sh¨ª)£¬管理中的穩定性才能產(ch¨£n)生£¬對管理行為的理性約束才能產(ch¨£n)生£¬ISO9000認證也才有了真正實(sh¨ª)現的價(ji¨¤)值¡¢發(f¨¡)揮作用的土壤¡£

 

        所以£¬不論是管理軟件這樣的管理工具£¬還是績(j¨¬)效考核£¬或者ISO9000質(zh¨¬)量體系這樣的管理工具£¬它們都需要企業(y¨¨)有一個(g¨¨)數據化管理的土壤£¬只有在這樣的土壤上£¬這們才能發(f¨¡)揮作用¡£當然它們的實(sh¨ª)施本身也是能帶動(d¨°ng)企業(y¨¨)數據化管理水平的提升£¬但完全依靠¡°樹(sh¨´)木¡±來(l¨¢i)改良¡°土壤¡±是困難的£¬而必須完成了對¡°土壤¡±的改良£¬才有可能栽上各種¡°樹(sh¨´)木¡±¡£